封面新闻：第一个问题是，疫情之后我们白家食品增长很快，从内部原因和外部请做一个简单分析，为什么会取得这么快的增长？第二个问题是，新型方便食品未来的市场前景如何？
陈朝晖：方便食品我们确实享受到了一些疫情红利，这是一个外部因素。第二个外部因素就是消费升级，这是一个趋势。内部来讲，我们从战略、产品、营销、品牌、研发、供应链、生产制造（等方面）制定了正确的战略，而且让整个战略一以贯之到公司经营的各个环节，并且顺应了消费升级的需求。
可以说内外部环境是不可分割的，外部的一些红利，加上企业这几年制定的正确战略，而且可以把战略落地，在每个环节都为了做好这些战略，就去做一些内部的调整，我们基本上半年就要动一次，包括我们的架构、流程机制和产品计划，以及品牌营销的玩法，都会进行调整。现在我们的企业正在向着一个具有互联网基因的，完全可以快速响应消费者需求的，具有互联网公司反应速度及洞察力的快消品企业转型，我们给自己的目标定位就是互联网食品企业，目前线上销量已经超过了线下，占到了55%，线下只占45%。所以，内部从战略到执行调整，这也是一个原因。
新型方便食品有多大的市场容量呢？我看到有一些文章说是三百亿、五百亿，说真的，刚刚我讲了，我们把餐饮跟外卖打包在一块儿说，就算它六千亿吧，而我们新型方便食品是定位于去切割外卖这六千亿市场，如果我们有10%的人觉得这个也不错，还便宜，还来的快，那我们这个市场也有五百亿。
所以我个人认为，新型方便食品的市场至少是在六百亿以上。这几年除了我们以外，还有一些其他搞新型方便食品的企业，上升的也很快，它们在整个新型方便食品大品类里可能只是做了一部分，比如自嗨锅、海底捞在这方面都做得很不错。对了，还有一个螺蛳粉，它就是一个新型方便食品，一出来就是十多块钱一包，而且基本上还原了餐馆的体验和产品标准，这就是为什么螺蛳粉在线上已经卖出几十亿了，据说整个线上线下已经接近一百亿了，光现在这个规模都是一两百亿了。螺蛳粉理论上讲它是传统方便食品吗？肯定不是，里面七八包配料，十多块钱一袋，所以新型方便食品六百亿的规模肯定是有的，现在才刚刚揭开序幕，我们企业算是跑在第一阵营的，但是能不能一直继续跑在第一阵营呢？这需要我们大家共同努力。
红星新闻：白家食品如何协调战略、产品、营销与资本之间的总体协同？以及白家未来的整体规划是什么？
陈朝晖：融资方面，这个月我们还会有一个新闻发布会，所以今天我就不过多讲融资。作为企业经营来讲，首先是你的目标和战略规划，你要成为什么样的企业，你要做到多大的规模，这是企业的目标。而你要如何完成这些目标，这就是战略规划。战略确定之后，包括产品、营销、品牌、供应链、融资、生产制造，这些东西，以及内部的机构、人才等等，其实就是以战略来作为总的中心，把经营上所有的环节围绕战略进行匹配。
所以，企业经营是一个有机的整体，它不是说每个板块各自割裂的，它一定是被目标和战略所统领的，在这个统领之下，它去整合、配置整个经营链条重要的环节，这些重要环节要全部匹配，包括你的人力资源结构都要匹配。比如，原来我们就小打小闹，本地买人就可以了，现在我们有了新的战略。
以人力资源为例，这两年我们都是向全国，我们动用了四家猎头公司，每年支付猎头的中介费都接近一百万，每年都要从全国各地引进好几名高管。昨天我又在面试我们新的生产总监候选人，是一个上市公司的生产总监。所以，我们公司现在引进了大量的行业精英。大家知道，引进这些人都是比较贵的，同时我们整个薪酬水平都要上涨，这都是围绕战略来进行匹配的。同时，品牌方面，我们马上会有很多品牌动作，今年就是小试牛刀（京东6.18），明年还会有比较大的动作。
规划方面，我们未来在两个领域去发展，一个是新型方便食品，二是我们的川味复合调料，月销已经过五百万了，就是发展一些新型的烹饪复合调料，未来几年我们将在这两个领域精耕，希望成为这两个领域中的领军企业，这是我们的目标。
四川观察：首先，请您评价一下这次疫情期间整个市场的表现，包括我们企业对疫情的防控作出了哪些贡献？第二，可不可以给同行提出一些复工复产方面的经验？第三，整个“两会”中“稳就业”是头等大事，我们企业关于就业有什么考虑？
陈朝晖：其实到1月底，我们就感受到了消费者对方便食品强大的需求。当时其实是不让上班的，我们的职工都是在家办公，工厂的订单也蜂拥而来，经过严格防疫措施之后，我们申请复工，经过政府考察，我们成为龙泉驿经开区4家首批复工的企业之一，二月三号还是四号就复工了。其实当时政府还是有很多顾虑的，就明察暗访，看我们的防疫措施做得好不好？结果是，对我们的防疫措施高度认可。
所以，市（区）两级电视台和宣传部门，都把我们公司作为抗疫复工的典型来进行宣传，区委书记也两次到我们工厂来视察，包括省经信厅的厅长都有来视察，觉得我们这方面做得很好，很快就满负荷生产了，2月份就卖了七千多万出去。就这样，也只能保1/3的订单。所以，我们是反应比较快的，我们也是四川省保供的重点企业，除了我们有市场压力，有订单的压力，有消费者的需求之外，也有企业的社会责任，所以我们要做好复工复产，同时要绝对保证员工的安全。所以我们提出来，任何一个员工连疑似都不可以有，从2月3日复工，一直到现在，光我们龙泉工厂就有500名员工在里面每天工作，我们没有出现一例疑似。
同时，我们也积极地去做一些社会捐赠，因为方便食品大家都需要，所以当时武汉建火神山医院时，一个礼拜之后，我们捐赠的物资就送到工地了，给他们送了几千箱产品，直接送到工地现场。后来我们捐了两批，一批是捐给成都市红十字会，然后又给成都市、区两级居委会、防疫站，包括一些媒体和基层政府机构，我们又捐赠了一批。第四批就是我们得知武汉一线的医院的医务工作者，他们吃不到热饭，当时其实我们大量订单堆积了，我们还拿出了一千箱直接送给武汉医院的医生，据说是他们收到的捐赠品中最好吃的，就是我们的阿宽自热米饭。
所以，我对自己的表现是很满意的。我们是劳动密集型企业，三个工厂有七八百员工，2月份我们就生产了七千多万的产品，3月份就过亿了，把员工的防疫、复工复产、履行社会责任做到了有机的结合。所以，我们也得到了员工，以及我们的合作伙伴，还有各级政府部门的认可，我也认为这是我们企业应尽的责任。
第二个问题，我认为方便食品行业是永远的朝阳产业，只是它需要自我更新，自我进化，要跟上消费升级的节奏和变化，同时还要跟上销售渠道、营销模式、品牌运营技术和方法的进步。所以，我认为这个行业是大有前途的，我也很欢迎更多的同行跟我们一起耕耘这个行业，但是不要有短期捞一票的想法，一定要有十年磨一剑的耐心，以工匠精神去做食品，你这样做了之后，不但可以给消费者带来全新的产品，也会给企业带来全新发展空间和机会。
说实话，这个领域还蛮好的，还是一个宝藏，属于有“矿”，大家可以来挖一挖，欢迎我们的友商、友军，一起来开拓这个行业，前提是要有真正为消费者创造价值的工匠精神来做。
第三个问题（关于稳就业），我从事食品行业差不多快20年时间了，我一直认为，无论什么时候，食品行业都是朝阳产业，这也体现在我们的就业方面，虽然现在食品生产的自动化、智能化程度越来越高，但是整体来讲，它也是吸纳就业很好的产业。以我们公司为例，今年1到5月份，我们不但没有裁员，员工的收入不但没有下降，还增长了百分之二十多，还新增了两三百人的就业，而且全员购买了社保，薪资水平在成都市食品行业中是比较高的，职员平均薪资水平是九千多一个月（不含社保），工人大概也是四千左右（包吃包住，还有各种劳保补贴）。
所以如果有机会到我们工厂去看一看，我们的工厂停满了汽车。刚刚建龙泉工厂时，员工都是骑自行车，当时我也骑自行车，后来大家都骑电动自行车和摩托车，现在大部分，包括我们的工人，都是开小轿车，对此我是很欣慰的。我也坚持在这个行业里精耕，我们可以为保民生、保就业做贡献。
在我们公司还有一个特殊的情况，就是一家人，比如夫妻、父子、母子、兄弟，都在我们公司就业，对此我是持开放态度的，只要不在一个部门，不要影响工作就行，这说明他们信任我们的企业。所以，我们企业愿景是，最大程度地给员工最好的物质和精神回报，只有就业，一个家庭才能稳定，只有有了稳定的收入，员工对他的生活有了稳定的预期，他的心才能平静下来，才能规划自己的人生。我们公司成立19年以来，我们一直致力于给员工首先提供稳健安全的预期，提供最好的物质和精神回报。所以，我认为大力发展食品企业，就能够更好的保民生、保就业，我们企业也会继续把社会责任跟我们经营结果的追求，把照顾员工和照顾股东的利益都平衡好。
新华社：第一个问题是，我们企业更多的产品是地方小吃类的，它的收入占比是多少？
陈朝晖：我们的定位，第一是达到餐馆级，第二是主要立足于开发地方特色的小吃或者说面品。我们国家在餐饮里面，面条占了很大的部分，不管是南方人还是北方人，面条是我们主食的两分天下有其一，甚至吃面的人比吃米饭的人还多。所以，两千年以来，我们的面条最早应该是从汉代开始的，中国人已经习惯吃面条了，面条可以说养活了很多中国人。
大家看看方便面的历史，虽然方便面是六十多年前在日本发明的，但是发明方便面的安藤百福先生已经去世了，他其实中国人，台湾嘉义县的人，（当时）他是偷渡到日本去的，受到中国人吃面的启发，最后创造出了第一代方便面，之后创立了日清公司，日清公司现在是日本最大的食品企业。所以，各个地方都形成了很多特色的面条产品。我们要做餐饮化，肯定就会挖掘地方性的特色，这方面要占八成以上。
至于传统方便食品跟新型方便食品的区别，主要是食材的丰富性上，还有包（装）材质，以及消费体验和口感上。传统方便食品的定位，价格低一些，比如我们这一碗面我们只卖5块钱，卖5块钱的东西和卖15块钱的东西，差别在哪里？肯定是内容、分量、口味、包装材质和消费体验都不一样。
传统方便食品是存在的，我们国家还有大量低端的市场需求，比如有的人你让他一顿饭吃十多块钱，确实比较难。我们的产品还有一点小吃的特点，所以也是有低价产品存在的。新型方便食品就是餐馆级，食材更丰富，味道更丰满，分量更多一点，包装材质更好一点，体验更好一点。
新华社：今天早上我也品尝了你们的产品，确实跟餐馆的味道特别像，几乎是还原了餐馆的味道。
陈朝晖：对，这个钵钵鸡你去餐馆里买一个和我们对比，真的吃不出差别。
新华社：白家属于四川这边的本土企业，对于外省市的消费者来说，可能对白家不太熟悉，他们会比较倾向于选择传统品牌，比如统一、康师傅这些，我想知道白家产品的区分，比如说都是酸辣粉，我们的优势在哪里？
陈朝晖：我们的产品力其实是很强的，刚刚你讲的这些品牌，康师傅、统一是历史形成的，它们诞生于当时中国的短缺经济，康师傅建厂的时候，一个销售员也不需要，直接用货车拉货就可以了。另外像一些新兴互联网品牌，它们是靠品牌运营，你看一下李子柒的红油面皮，就是我们代工的，我们跟它们是战略合作伙伴。包括三只松鼠、百草味这些（的红油面皮），都是我们给它们代工的。
我们过去更多的是致力于产品端，这样品牌的形象不够鲜明，只有吃了之后才知道这个好，没有吃之前，都只知道李子柒、三只松鼠。今年下半年开始，我们就会在品牌端发力了，我相信阿宽一定会成为一个像李子柒、康师傅、统一这样的知名品牌，成为一个主动搜索，主动指名购买的品牌，通过我们的运营，一定可以把这个短板补上去。所以，品牌的知名度、美誉度、忠诚度（很重要），这方面我们是有欠缺的。但是我们有很强大的基础，就是刚刚讲的，我们的产品策划、研发，我们的供应链、生产制造，以及我们的营销是有基础的，如果我们把品牌短板补上去。市面上90%以上的红油面皮都是我们生产的，还有甜水面、酸辣粉，大部分是我们生产的。
新华社：第三个问题，您刚刚讲了消费者对于外卖的需求是升级的，他可能对于食材的丰富度、营养成分的要求比以前更高一些。现在看到的，无论是传统方便食品还是新型方便食品，在营养成分方面都是有所欠缺的，白领也门在吃简脂餐，这方面你们有什么计划？
陈朝晖：我们是有这个规划的，一个是刚刚你讲的传统的方便食品主要以碳水化合物为主，所以它的营养相对来讲不是很均衡的，或者说营养是不足的。现在我们会在产品里加入肉和蔬菜，这样食材更丰富，营养更均衡。另一方面，年轻的白领们也希望节食、减肥对健康方面要求比较高，我们也在规划这样的产品，很快我们就会有致力于健康的，比如说魔芋粉、魔芋面这样的食品出来。
但是，老百姓其实并不是吃任何东西的时候，都会想“这个健不健康”，这个不符合消费者刹那之间的需求，消费者吃这个东西，第一个需求就是好吃，你说你吃火锅健康码？非常不健康！但为什么还是趋之若鹜？我始终认为，我们这类小吃类的方便食品，消费者第一需求是好吃和味道。如果你要健康和营养均衡，你可以吃别的，你可以通过别的途径去解决。一个产品很难满足消费者所有的需求，也很难满足所有消费者的需求。所以，我们也会有重点，你说的这些我们也会做，但是还不是我们的重心，我们还是立足于解决舌尖上的味道。
新华社：疫情期间方便食品迎来了一个爆发，现在疫情渐趋平缓，从行业来看，新型方便食品未来的发展趋势是什么样的？
陈朝晖：我们如果把这个行业的发展分三个阶段：疫情前、疫情中和后疫情时代，其实疫情中是不正常的，但是也由于这个疫情，导致了很多没有吃过方便食品的人吃到方便食品了，特别是接触到我们的新型方便食品之后，他才知道，原来方便食品还可以这么好吃，原来还有这种方便食品。
向年龄小和年龄大的延伸了，疫情之后，我们整个方便食品，特别是新型方便食品的消费基数扩大了，市场的需求容量增加了。所以，它肯定达不到疫情期间的效果，但是肯定又比疫情前的效果好。这次疫情对我们从事新型方便食品的企业是利好的，而且这种利好会持续很多年，只要我们能够不断地升级我们的产品，能够引领这种需求和变化，就可以取得成功。
财联社：现在新型方便食品特别火，我们引入这些战略投资机构，除了资金方面有一个简单的诉求之外，还有没有其他方面比较隐性的考虑？
陈朝晖：大家可能知道，最近好多我们的同行都拿到了融资，说明资本非常看好方便食品，特别是新型方便食品这个赛道。去年12月底我们也完成了A轮融资，2月份我们也举行了相关的新闻发布会。A轮融资之后，再加上疫情的爆发，更多的资本来找到我们，截至目前，国内一共有50多家投资机构希望跟我们谈合作的问题，想给我们投资。我们的B轮融资基本上也接近尾声了，这个月我们就会正式宣布这方面的情况。
我选择资本时有三个考量：一是它对我们这个行业，对我们这个产业，以及对我们企业本身是不是有信心，它不能是一种完全没有经过自己的调研分析，没有经过他们自己的论证，就为了赶一个热潮而来。我希望它是真正理解和认同我们这个行业、这个产业，包括我们这个企业，A轮时我们选择了一个主投方，同创伟业，我们的考虑就是这样的，它对我们的企业、我们的团队是信任的，我们提出所有的条件都同意了，自始至终都相信我们，当然它们也有很大的收益。
第二，我们还是要看它对我们公司的经营，能不能提供一些实质性的帮助，有一些资源或者专业上的理念，给我们管理上提供一些指导，还有资源对接方面跟我们作一些分享，就是对我们经营方面能够有一些帮助。
第三，对我们进入资本市场有没有帮助，毕竟我一直做实业，前几年我们没有在城里买办公楼的时候，很长时间我们都在工厂里办公，所以我们对资本市场是不太熟悉的。新的投资人要能够在资本市场，包括在上市前、上市后，能够对我们有一些帮助。
所以，我们看重这三个方面，而不是说只要它给钱就行了，我们就会从来（接洽）的50多家里选择两三家作为我们B轮的投资者。
每日经济新闻：你们的产品感觉很少在超市、便利店里看到比较丰富的产品呈现，比如红旗连锁，这个原因是什么？
陈朝晖：大家可能不知道的是，一个产品进一次红旗连锁，就要给一次进场费，除非你卖得不好它会淘汰你，只要你卖得好，第二年、第三年就不用给了。所以，所以能够进入的新品就不多，我们的新型方便食品绝大部分以线上为主，线下在逐渐导入。
每日经济新闻：三只松鼠现在线上的能力好像也没有之前强了，如果只靠一个网红爆品，可能火的快，冷的也快，您怎么看待这个问题？
陈朝晖：我们要透过现象看本质，本质是什么？就是越来越多的消费者会在网上买东西，所以流量是在的，流量只会越来越大，越来越多，这是一个现实或者是一个趋势。第二个才是我如何去获取这个流量的问题，为什么你可以拿到，我没有拿到？这是一个营销的玩法和平台的问题，所以三只松鼠已经过百亿了，但还是保持了两位数的销售增长。
所以我认为，三只松鼠，包括我们企业也是这样的，现在用传统的方式获取流量，你的获客成本已经非常高了，它的费用率已经接近甚至超过线下的获客成本了，但是它一定会出来新的玩法，比如站内流量成本高，就可以通过站外引流，通过社群私域来引流，这是企业自身能力能不能拿到流量的问题，而不是说流量会不会减少的问题。如果你会玩流量，也许你的流量成本还会降低。本质来讲，它对企业获取流量提出了更高的要求，而不是说流量减少了。比如社交电商、社群电商、社区团购，它分流了，像快手和抖音马上也要做电商了。这不但对我们要求高了，对京东、阿里巴巴的要求也高了，来了一个拼多多，它们已经够烦了，现在抖音又要做电商了。
所以，我们都要与时俱进地提高自己的运营能力和运营水平，而不是说线上的流量出了问题。特别是这次疫情，我妈妈已经80多岁了，她还学会了网上购物，所以流量是在的，只是你如何获取的问题。这就是我们为什么把我们定位为一家互联网公司，就是说我们要把自己线上的能力打造的更强。
媒体：我们在人才激活和管理方面有什么策略，能够保持这种活力？第二，疫情之后，市场发生了很大的改变，对于小微型食品企业来说，有什么建议，让他们在应对和反应上去加速调整？
陈朝晖：企业运营商，我们白家也还有很多不足，也在不断完善，但是在激活团队方面，我们还是有一些心得的。我始终认为，一个企业要做好，靠老板或者靠几个管理干部，这是绝对不够的。它一定要靠每一个员工共同的努力，形成合力之后，这个力量才会大。
而很多公司就喜欢对员工“洗脑”，以很严格的行为规范和纪律，把员工搞成螺丝钉一样的人。原来有一句话说“我是一块砖，哪里需要往哪里搬，或者我是一颗螺丝钉”，我很讨厌这种说法，我们人是鲜活的个体，他是有独立人格，有自己判断的人，我希望我们公司的员工都是一个丰满的人，我的文化和管理，以及工作机制，我要保证他们是有人格的，是有头脑的，是鲜活的，公司要尊重每一个员工。只有这样一个员工组成的团队，一旦形成了合力之后，他不但可以保证我们有统一的行为模式，有统一的价值观，同时又是自动自发地去做好工作。
所以你们会看到，我从来没有过问过发布会的任何事，我们公司再大的活动，几千人、几万人的活动，我都不会去操心细节，我们的员工会非常认真负责地做好每一件事。所以，我的工作相对来说是很轻松的，如果不是疫情，我一般都在国外，就是说首先我们要尊重员工，尊重员工的个性、人格和利益，以及尊重员工的尊严，要把员工当做人，而不能当成一块砖头，当成一颗螺丝钉。
所以在员工薪酬福利、分配激励上，要特别好地兼顾公司和员工利益，要让员工分享到他个人工作、团队进步和公司的发展。一定是正相关的，非常直接的对应关系，不能说公司发展的很好，而员工收入在下降，除非他工作很糟糕，那可能就要淘汰你。所以，把员工的利益机制的问题设计好，这个很重要。
在这个基础上，我们有一些管理，有一些基本的规律跟纪律，我们要建立企业共同的价值观和行为模式，这也是必要的，毕竟我们是一个团队，但是我们这个团队用一句话讲“散开就是满天星，聚在一起就是一团火”，我们所有的员工很开放，大家可以到外面参加任何活动，比如参加各种协会，到外面去分享，做经验交流什么的，随便你（去），我们每个月也会接待很多企业来沟通交流、学习。只要不违反基本的规矩跟纪律，我们员工都是自由自在的，都是很鲜活的。
同时，我们公司的利益机制会不断地检讨，我们管理文化的基石就是，没有把员工利益规划好之前，就不要谈集体利益、公司利益和股东利益，要把员工利益设计好，在此基础上，我们再说管理和文化的问题、企业化的问题。正是这种理念，我们确实培养出了很多员工，他们都个性鲜明，他们都是很自信的，很自尊的，不像有的企业的员工畏畏缩缩的，没有个性，我们的员工每个都是很有朝气，很有活力的，而且他们是自动自发的，也很有责任感的。
所以，老板是不是有这样一种对人的看法这个很重要，我们公司的离职率很低，员工在公司平均服务年限超过同行业的4倍以上，全年只有百分之二点几的离职率，疫情结束复工时，工人全部没有离开的，一年下来职员也就两三个人离开，基本上全部是老员工。还有一个是，我们的员工一旦出去，企业都是争着抢着要的，我们公司还是被挖角的“重灾区”，就在这种情况下，员工的离职率都很少，就是出去的，都被委以重任。所以，大家觉得很难理解，其实这就跟我们对于员工的理念有关。
媒体：疫情之后整个市场发生了很大的改变，但是我们还是有一些食品企业在调整的过程中进展比较缓慢，这方面我们有什么建议？
陈朝晖：上次我参加你们商会的直播时就谈到了，疫情后其实很多东西已经改变了，或者已经新发生了，这个时候很有必要对企业的战略进行重新的检视和评估。你原来的目标市场、客户和原来提供的产品和服务，疫情之后还行吗？是变得更好，还是这个市场已经消失了？
我经常讲，如果疫情期间消费者待在家里，都不买你的产品，你这个产品还有戏吗？所以战略评估很重要。第二点是，能够体现战略最直接、最重要的就是你的产品，所以要么对你的产品改良，要么就是升级。第三点是，现在快消品的营销很重要，德鲁克说过，一个企业家的责任就两个，一个是营销，一个是创新，可见营销之重要。现在营销的玩法变化太快了，这个方面要调整好，如果我们抓好了战略重新审视，把我们的产品做好了，把营销调整好了，这个企业就会更好，这三个是最关键的。
华糖云商：第一个问题是，我们注意到白家食品目前旗下很多的产品都非常具有地方特色，主要是川渝、云贵，未来我们在挖掘这方面特色产品上，我们还有哪些规划？还会开发其他地区的特色产品吗？第二个问题是，想请您介绍一下白家食品有哪些优势可以去比拼外卖和快餐市场？
陈朝晖：首先我是重庆人，所以我们做产品以川渝口味起步，这也是很自然的。我主要的精力就是在重庆、北京、成都这三个地方。同时，我们又是一家致力于为全国消费者提供方便食品的企业，所以我们也会开发各个地方的特色产品，比如花溪牛肉粉和螺蛳粉，我们是第一家推出不用煮的螺蛳粉，是用泡的螺蛳粉。当然，有人说正宗的螺蛳粉是要煮的，但是各有各的爱好，这也是川渝以外的特色产品，我们还会开发川渝以外的面品或者小吃。
那么我们如何和外卖、快餐争夺市场呢？主要体现在我们产品策划、开发和市场营销（包括品牌营销）这几方面。经过了接近20年的积累，我们的产品策划在技术研发和营销能力上，还是比较强的。所以，我觉得我们跟外卖餐饮企业和新的食品企业相比，有自己独道的优势。
主持人：最后我提一个问题，前面有一个提法，新型方便食品有“四个新”：新产品、新模式、新业态、新技术，这个方面能不能再给我们阐述一下？
陈朝晖：新的业态大家很清楚，原来都是线下销售为主，而现在整个营销的业务模式已经发生了很大的变化，光是线上已经出现了很多种业态，比如说我们有旗舰店是自营的，我们也有天猫超市、京东超市，这是直供的，我们还有社群营销，还有B2B的订货平台等等，是线上线下一体化的。除此之外，我们还有社区团购，这是新的模式。
新的技术，既包括了我们新的研发、大数据驱动的产品策划的技术，也包括了我们的研发技术和产品制造的自动化、智能化的技术，也包括了我们新的品牌IP的打造技术。这些技术的应用跟原来刚开始从事这个行业时相比，差别很大。
新的业态我们很难定位，我们把自己定位为一个互联网的食品企业，到底什么是互联网食品企业？很多人说没有工厂，没有供应链的就叫做互联网食品企业。我不这样认为，我认为有工厂，有供应连，有研发制造能力，又完全符合互联网人群的需求，可以达到互联网竞争的要求，这才是互联网的食品企业，所以这也是一种新的业态。
新产品我就不讲了，我们完全是工业化的餐饮产品，这是原来没有过的产品，这就是新产品。我就是这样理解这“四个新”的，这也是我们的目标。
媒体：刚刚您分析了整个新型方便食品的量，比如说您说新型方便食品市场有六百亿以上的量，我想知道白家食品在新型方便食品领域，在全球范围来看，我们处于一个什么样的地位？
陈朝晖：其实刚刚我已经讲过了，我们算是领军企业，或者在新型方便食品行业，我说的六百亿是还没有做到的，是未来的空间，现在估计有几十亿的规模，如果把螺蛳粉、自热火锅、自热米饭等等自热的产品算上，再加上湿面、湿米线、湿粉加上，接近百亿的规模，今年我们可以做到十多个亿，我们算是这个领域的开创者或者领军者之一，处于这个行业的第一阵营。
新华社：您刚刚提到了一个湿米线，它是不是一个创新，是不是因为是湿米线，所以可以更好的还原它的原汁原味？
陈朝晖：是的，湿米线这个供应商原来是供本地餐饮企业的，餐饮企业拿到它的产品，煮一下之后就可以卖给食客的，但是餐饮企业的用料很少，这个企业已经快做不下去了，我们发现了这个产品，就跟它一起做研发，通过食品技术，适当的延长它的保质期（保质期10个月），这个保质期也不是很长，但是供我们在线上卖，也是够的，因此推出了湿米线这个产品，只需要开水泡两分钟，就可以吃了。
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